Complejidad y Gestión Sanitaria I.


Lo prometido es deuda y, aunque con un cierto retraso, os traslado mis comentarios sobre los visto y oído en el 6º Seminario Internacional "Complejidad y Gestión Sanitaria", celebrado el 12 de junio en el Palacio Euskalduna de Bilbao y organizado por o+berri.

Tuvimos la oportunidad de escuchar tres ponencias bastante distintas entre sí, pero todas interesantes y con mucho contenido, por lo que me va a resultar difícil sintetizar. Así que voy a incluir un post con la primera de ellas y el resto lo intentaré reflejar en uno o dos más.

Juan Freire nos habló sobre el cambio de modelo al que venimos asistiendo. Las tecnologías tienen en gran medida incidencia en ello y están generando cambios en lo social y en el propio sentido de las organizaciones.

Durante el siglo XX las organizaciones funcionaron con la metáfora del centro de control: unos pocos profesionales dotados de herramientas eran capaces de gestionar el sistema, lo cual era eficiente en el sentido económico del término (Ronald Coase, theory of the firm).

Con la irrupción de la web 2.0 el conocimiento es fácil de distribuir y con un coste aproximado a cero. Las organizaciones centralizadas dejan de tener sentido. Ahora el conocimiento no está en una biblioteca o en la central, fluye y la clave está en cómo ponerlo en valor. Para ello, son necesarias dos nuevas habilidades: gestionar el conocimiento (filtrado, agregación y remezcla) y gestionar las redes.

Estos cambios afectan de lleno a la propiedad intelectual: lo interesante no es quedarnos con nuestro conocimiento y protegerlo a cal y canto, sino que es necesario que fluya para que adquiera valor y relevancia. Así, surgen iniciativas como copyleft o creative commons, que permiten compartir, reutilizar y remezclar el conocimiento de una manera legal.

Para ilustrar la importancia de la gestión de las redes, nos expuso los ejemplos de Cleveland y Silicon Valley. En Cleveland tenían universidades, grupos científicos, empresas diversificadas... y estaban en crisis. No les faltaba el stock, el problema radicaba en que todos esos elementos no estaban conectados. En Silicon Valley, sin embargo, tienen una tupida red de relaciones, factor clave de su éxito. Moraleja: no es tanto lo que tenemos, sino cómo nos organizamos.

Además, hay que tener en cuenta que la innovación es abierta (la mayor parte de las ideas innovadoras surgen en el exterior de las organizaciones) y que la innovación no es igual a I+D. Quienes apostaron por innovar también en el modelo organizativo obtuvieron mejores resultados quienes sólo se centraron en desarrollo del producto. Asimismo, quienes generaron redes de colaboradores sin dar tanta importancia a la propiedad de la innovación como a la rapidez de implantación de la misma (lego, google) tuvieron mayor éxito quienes siguieron el modelo lineal de I+D (xerox parc).

Vale, entonces... ¿cómo gestionamos una organización abierta y en red?
Pues estableciendo modelos horizontales, funcionando en base a grupos pequeños (30-50 personas) conectados entre sí en las grandes organizaciones, con una estructura fluida y adaptable, asociada a proyectos, con líderes que sirvan de conectores que tejan las redes de la organización, que comuniquen y sepan mediar, que sepan contar historias, y que gestionen los conflictos que inevitablemente surgirán.

Las reglas de funcionamiento de una organización abierta han de ser:
- Transparencia interna y externa.
- Doble velocidad en la toma de decisiones: no es necesario un asambleísmo continuo. Ciertas cuestiones se analizarán entre todos mientras que otras se decidirán por los responsables directos.
- Gestión financiera independiente que diga qué es viable y qué no.

Y esas son las claves para tener una organización abierta y feliz, por muy compleja que sea. El futuro está aquí, la cuestión es: ¿podemos permitirnos continuar con modelos del pasado?

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