La tarea de dirigir una orquesta.

¿Cuántas veces hemos escuchado que dirigir un equipo es como conducir una orquesta? Hay que tener en cuenta los talentos individuales y poner a los músicos a trabajar en equipo para conseguir el objetivo: que suene la mejor sinfonía del mundo.

En este vídeo de TED, Itay Talgam, director de orquesta reconvertido a consultor de negocios, presenta distintos ejemplos de estilos de liderazgo:

1.- Autoritario: Utiliza a los músicos como instrumentos. Es la melodía del director la que debe sonar. No deja espacio para el desarrollo personal.

2.- Ejecutor: Hay que tocar según el libreto. No hay lugar para la interpretación. Dirige al equipo para que se limite a ejecutar lo que está escrito en la partitura.

3.- Jefe dimisionario: El director no da ningún tipo de orden, así que son los primeros músicos los que se ven en la obligación de liderar la orquesta, ante el desconcierto generalizado.

4.- El líder: Disfruta permitiendo que las historias de otras personas se escuchen al mismo tiempo. Aunque el líder no esté dirigiendo, las personas de su equipo saben lo que tienen que hacer en todo momento.

Talgam utiliza la metáfora de la montaña rusa: nadie te da instrucciones, pero las fuerzas del propio proceso te mantienen en tu sitio. Todos los miembros del equipo tienen el plan en mente y saben lo que tienen que hacer, incluso cuando no reciben instrucciones. Así, se convierten en un compañero más construyendo la montaña rusa y ayudando a que ésta llegue al final del trayecto sin sufrir ningún percance.

Por supuesto, el líder no se comporta como el jefe dimisionario que veíamos antes. Es un profesional que ejerce su autoridad cuando es necesario, corrigiendo aquellas notas disonantes que pueden empañar la sinfonía.

La autoridad es un elemento importante, aunque no el único. También es importante el reconocimiento: saber apreciar el trabajo de los solistas, disfrutar de su trabajo y darles autonomía para que lo desarrollen con todo su talento.

Además, el líder no sólo construye el proceso que hace que el trabajo fluya. También proporciona las condiciones necesarias para que el proceso tenga lugar y une proceso y contenido para crear significado.

A veces, cuando se consiguen todos los elementos mencionados anteriormente, puede obtenerse algo casi mágico: "hacer sin hacer nada". Se trataría del "1.1" de la rejilla administrativa de Blake y Mouton, en el que se requiere un esfuerzo mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional: el equipo funciona solo, sin necesidad de recibir las instrucciones de nadie.

Si queréis un ejemplo, tendréis que llegar a ver el final del vídeo:



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