 En este video de TED, Dan Pink (el señor que le escribía los discursos a Al Gore) analiza la teoría de la motivación, de la que los gestores han hecho caso omiso. Y es que, hay un desfase entre lo que la ciencia sabe y las prácticas habituales en las organizaciones.
Las aproximaciones mecanicistas recompensa-castigo (o sea, el palo y la zanahoria de toda la vida) no funcionan si se requieren habilidades creativas o conceptuales (para las tareas que aportan valor añadido, las que se necesitan en nuestras organizaciones hoy en día). Ese tipo de incentivos sólo tienen éxito en aquellos casos en que las normas son sencillas y existe un objetivo claro. Esto es, reducen nuestro foco y nos centramos sólo en conseguir el premio, perdiendo la perspectiva sobre todo lo demás, por lo que acaban siendo perjudiciales. Vamos, somos como burros con orejeras y nos centramos sólo en la zanahoria.
(Breve inciso: no sé porqué, en este punto, me he acordado del sistema de la carrera profesional que tenemos implantado en las organizaciones sanitarias...)
Visto que el palo y la zanahoria no funcionan, la buena noticia es que existe una aproximación al tema construida alrededor de la motivación intrínseca, esa que gira alrededor del deseo de hacer las cosas porque importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque forman parte de algo importante. En este caso, hay tres pilares fundamentales:
1. Autonomía: la necesidad de dirigir nuestras vidas. 2. Maestría: la necesidad de hacer las cosas cada vez mejor en un asunto relevante. 3. Propósito: la necesidad de hacer lo que hacemos por un propósito mayor que nosotros mismos.
Como ejemplo: la Wikipedia (vale para ilustrar todo tipo de temas, una maravilla). Los señores de Microsoft no consiguieron con su enciclopedia Encarta y sus correctos incentivos alcanzar el nivel de un proyecto hecho sin pagar un euro a nadie, realizado sólo por el placer de hacerlo.
Bueno, os dejo el video de Dan Pink, para que lo veáis con vuestros propios ojos. (opción de subtítulos al lado del "play").
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En los últimos años, venimos hablando de la importancia del liderazgo en las organizaciones. Ya no es suficiente simplemente con ser un buen jefe, ahora, también es necesario liderar. Esta afirmación viene siendo cada vez más relevante si tenemos en cuenta el entorno dinámico actual, en el que la incertidumbre es cada vez mayor y los cambios cada vez más rápidos. Al mismo tiempo, los sistemas jerárquicos están dejando paso a las organizaciones abiertas y en red, en las que los regímenes de "ordeno y mando" no son válidos. Necesitamos líderes que impulsen la innovación en el seno de nuestras organizaciones.
Introducir cambios tan significativos como los que requiere la gestión de la innovación en las maneras de pensar y hacer de una organización van a requerir la existencia de una persona que tenga un proyecto y una visión clara de hacia dónde hay que ir y qué es lo que hay que hacer. Es decir, necesitamos una persona que lidere el cambio.
Un cambio siempre supone miedo e incertidumbre. Este miedo no puede eliminarse desde la razón, sino que requiere gestionar emociones. Para ello, el líder va a necesitar dos habilidades básicas:
- Empatía: escuchar y mostrar que se ha escuchado. - Flexibilidad: aceptar a la otra persona tal y como es (su estilo social) y esforzarse en dar el primer paso para acercarse a ella.
En una organización abierta, los líderes deben:
- Ser conectores: tejer redes sociales. - Comunicar y mediar. - Saber transmitir entusiasmo y sentido del humor (han de saber contar historias). - Conocer la tecnología y los procesos (dominio técnico). - Saber gestionar el conflicto que inevitablemente surgirá.
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La tarea básica del gestor de la innovación es facilitar las relaciones entre agentes, organizativa y personalmente, necesitando tener una fuerte c apacidad de resolución, para que las cosas sucedan. La gestión de la innovación no busca la innovación, sino que hacer que las organizaciones innoven.
El objetivo es conseguir llegar a ese estado evolutivo organizacional en el que es toda la organización la que innova, esto es, en la que exista un sistema de innovación y participación de todos los miembros de la organización, destinando a la innovación recompensas, reconocimiento y recursos.
Este es el estado ideal, dentro de una escala de evolución organizativa en el que el nivel inicial es de la improvisación (no existe gestión de la innovación, sino que ésta depende de individuos muy concretos).
El gestor de la innovación tendrá que diagnosticar el estadio evolutivo en que se encuentra la organización. A partir de ahí, tendrá que gestionar y monitorizar la organización, el contexto, el espacio y el tiempo para que ésta innove.
¿Cómo introducir la innovación en una sistema? Por medio de las rutinas. El comportamiento de una organización se expresa en sus rutinas (la parte observable en el comportamiento de una organización). Contar con rutinas creativas es fundamental para poder hablar de innovación.
Las principales tipos de rutinas de una organización innovadora son:
Estas rutinas están muy relacionadas con las capacidades con las que ha de contar una organización innovadora y que analizamos en un post anterior. La organización conseguirá adquirir y desarrollar las mismas estableciendo estas rutinas en su funcionamiento:
- Rutinas para captar señales (observar): seleccionar las señales que nos interesan, sin acumular información por el mero hecho de hacerlo (vigilancia estratégica).
- Rutinas para dar significado a las señales (crear): analizar cómo podemos beneficiarnos de la situación que hemos detectado por medio de la observación.
- Rutinas para generar respuestas (construir): hacer que emerja la nueva realidad que hemos decidido crear. Conceptualización, desarrollo y conexión con el cliente de nuestro proyecto.
- Rutinas para actuar (repetir): Llevar a cabo el proyecto. Ejecutar.
- Rutinas para evaluar (exteriorizar): Analizar el impacto logrado y estudiar cómo puede mejorarse el mismo.
El gestor de la innovación deberá guiar la organización hacia la innovación con ayuda de este mapa de los dominios de la innovación:
Si nos basamos en las métricas de este modelo, el trabajo del gestor de la innovación podrá ser juzgado estudiando la mejora que ha logrado en la relación input-output en cuatro ejes: - proyectos. - aprendizaje. - cartera. - organización.
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Desde el blog del Plan de Calidad del SNS invitan a participar en varias Jornadas.
Copio aquí la información que ofrecen:
- Jornada de presentación de la Estrategia en EPOC del SNS. 6 de octubre.
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Es habitual escuchar que son las personas las que innovan. Sin embargo, dado que la innovación no es igual a una idea genial o a una ocurrencia de un momento, si verdaderamente queremos gestionarla, hemos de lograr que se convierta en una habilidad organizativa sostenible. Para ello, tal y como nos propone Juan José Goñi en su artículo "Volando a la innovación: cinco capacidades básicas", debemos encontrar un equilibrio entre estas capacidades:
1. Observar:  En este apartado, debemos tener especial cuidado en diferenciar lo relevante de lo que no lo es. Un buen sistema de vigilancia estratégica es un pilar fundamental para la innovación.Debemos definir qué, cuándo y cómo observar, pudiendo ser objeto de la observación agentes tanto internos como externos a la organización.Consiste en descubrir con intención. Para ello debemos observar los problemas que puedan ser resueltos de forma ventajosa respecto a la que venimos utilizando habitualmente. Tenemos que huir de la infoxicación.
2. Crear:  Idear soluciones novedosas para resolver los problemas previamente observados. Se trata de romper las reglas y establecer nuevas relaciones, lo que dará lugar a un nuevo equilibrio. Hemos de pensar en los efectos que producirá el cambio y en cómo compensar los desequilibrios que originará. En este caso, las técnicas de creatividad nos serán de mucha utilidad.
3. Construir: Hacer posible lo nuevo por primera vez. Se trata de realizar un prototipo, para lo que hemos de establecer un objetivo, un método, los recursos que necesitaremos... Hay que trabajar sobre una idea concreta, resolviendo los problemas paso a paso, aprendiendo mientras se hace realidad por primera vez esa idea. En este punto podemos encontrarnos con obstáculos que hagan inviable el proyecto tal y como se definió.
4. Repetir: Una vez vencidas las resistencias al cambio, se hace habitual lo nuevo. En este caso, hay que aprender del nuevo proceso establecido, aplicar la mejora continua. Con la capacidad de repetición, recuperaremos la inversión realizada en innovación. Hay que hacer norma de lo exitoso, invertir en optimizar lo nuevo.
5. Exteriorizar: La solución innovadora debe llegar al mercado como una ventaja competitiva. La innovación debe tener un impacto y ser aceptada por la sociedad para que tenga éxito. Una política de comunicación eficaz es aquella que logrará la introducción de la innovación en los hábitos vigentes. Para ello, hay que saber si es el momento adecuado para que nuestra nueva propuesta sea aceptada por el público al que va dirigido, para lo que es necesaria una buena capacidad de observación (volviendo así, a la primera capacidad descrita).
Como veíamos al comienzo, estas cinco capacidades han de residir en la organización. Una sola persona no puede dominarlas todas: son los equipos los que innovan. Por tanto, el papel del gestor de la innovación no consiste en dominar todas estas capacidades y realizar las actividades en que se materializan, sino en establecer los medios para que la organización las adquiera.
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Acabo de ver un vídeo en TED sobre el invento del ingeniero Michael Pritchard. Se trata de un filtro que convierte en segundos el agua más repugnante en potable. Y a demás a bajo coste.
A parte del invento, que parece mágico, me han llamado la atención los siguiente reflexión (en una traducción muy libre): "Usando el pensamiento habitual la escala del problema simplemente parece demasiado enorme como para contemplar una solución. Así que, simplemente, desconectamos. El problema ha sido resuelto pensando diferente."
Así que a la vista de los desastres del mundo y de los problemas que produce la ausencia de agua potable en zonas con problemas de acceso a la misma, Michael Pritchard se metió en su garaje, pensó diferente y decidió que había que procesar el agua en el punto de uso. Inventó un filtro que no deja pasar ni las partículas más pequeñas (25 nanometros) y solucionó el problema.
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En el portal de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, Saludinnova, han publicado un vídeo en el que Franc Ponti analiza cómo funciona un equipo creativo.
Aprovecho el mismo post para incluir esta entrevista al mismo autor:
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Cuando vi en el programa del 6º Seminario Internacional "Complejidad y Gestión Sanitaria", organizado por o+berri, que se iba a hablar de Redes Sociales, inmediatamente pensé en facebook, myspace y demás familia. Me he acostumbrado tanto a asociar ambos conceptos que me vino bien escuchar al Dr. Pedro C. Marijuan.
Y es que las redes son lazos, lazos que son información. Para mantener lazos grupales, tenemos la conversación. Los primates utilizan el masaje o "grooming" para comunicarse. Sin embargo, en el caso de los humanos, por las limitaciones de tiempo y tamaño de los grupos, fue necesario que surgiera el lenguaje humano para poder comunicarnos. Asimismo, durante nuestra evolución como especie aparecieron otros nexos humanos para la cohesión grupal: la risa, el llanto, las expresiones faciales, la música, la danza... Cada forma de comunicación nos introduce unas pautas de excitación y relajación sensorial, por lo que la comunicación es similar a ese masaje o "grooming". (McLuhan, The Medium is the Massage/ Dunbar, Allman y otros Hypothesis of the Social Brain).
Por tanto, las sociedades humanas son de la información desde su origen, pero es con la aparición de la escritura y de los números cuando pueden surgir las sociedades complejas. Se crean fórmulas para la acumulación progresiva de múltiples clases de conocimiento (técnico, religioso, cultural, artístico, filosófico, científico...). Con ello se posibilita la aparición de nuevas clases de lazos sociales, débiles comparativamente, pero de mayor alcance e influencia. En esos enlaces que se forjan con extraños es donde se fueron a asentar los lazos del conocimiento científico.
La Ciencia inaugura un nuevo modo de pensar disciplinar, que acelera el crecimiento del conocimiento y la complejidad social con las sucesivas revoluciones científicas y tecnológico-industriales. Se calcula que hemos pasado de 3-4.000 disciplinas en los años '70 a cerca de 8.000 hoy día. Este sistema de organización a través de disciplinas tiene sus limitaciones: las disciplinas se solapan, se combinan, emergen interdisciplinas...
Necesitamos repensar el esfuerzo investigador, reorganizar el sistema de las Ciencias. Es necesario impulsar una Ciencia de la Información, que nos proporcione métodos integrativos para entender la comunicación, a todos los niveles.
En el ámbito de la construcción social de la ciencia, tendría por objeto analizar la yuxtaposición sistemática que se da entre los repositorios del conocimiento escrito (libros, artículos, la web...) y su validación y puesta en práctica por múltiples comunidades orales (grupos, departamentos, seminarios...). De esta tensión surge la innovación científica y un proceso comunicativo merecedor de estudio.
Actualmente, las neurociencias tienen un conocimiento parcial de cómo funciona el cerebro y de las repercusiones de los diversos factores fisiológicos, emocionales, cognitivos y sociales. La experiencia nos dice que el consumo masivo de medicamentos psicoactivos no mejoró la salud pública en los Estados Unidos. Lisa Berkman postula que deberíamos pensar en cómo se organiza el trabajo o en cómo organizamos nuestro mundo social antes que en prescribir medicamentos. ¿Por qué atraer a la población a los servicios de salud? Tal vez debiéramos crear otros espacios, volver atrás. La crisis en la que estamos inmersos puede ser la oportunidad de reinventar una vida social más cercana a la persona.
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Nuestra manera de guardar los recuerdos ha cambiado con la incorporación a la vida cotidiana de espacios como facebook, myspace, flickr, o el uso de blogs. Ya no utilizamos pesados álbums ni escribimos diarios. Ahora, compartimos nuestras fotos y pequeños pedazos de nuestra vida en la red. Nuestros recuerdos están en un servidor y continuarán "colgados" cuando nosotros ya no estemos.
¿Cómo pueden recuperarlos aquellos que quieran conservarlos? Facebook ha creado un estado especial para los perfiles de los fallecidos en los que se eliminan las actualizaciones y la pertenencia a grupos. Los amigos continúan teniendo acceso a ellos y tienen la posibilidad de seguir dejando comentarios. Por su parte, los familiares pueden solicitar que el perfil sea eliminado.
Flickr mantiene las cuentas, pero tienen el detalle de no mostrar a los familiares y amigos aquellas fotos que han sido marcadas como privadas. Hotmail y Gmail solicitan una "prueba" de muerte" y de relación con la persona en cuestión antes de copiar en un CD todos los e-mail enviados del fallecido al solicitante.
Ha surgido todo un nuevo negocio alrededor de este asunto: algunas firmas custodian archivos y mails para ser enviados tras la muerte. Correos digitales desde ultratumba.
Próximamente en los testamentos figurarán las últimas voluntades sobre qué hacer con nuestra vida online. Vaya tarea.
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En el debate sobre si el líder nace o se hace parece que va cobrando cada vez más fuerza la idea de que las habilidades para el liderazgo se pueden aprender.
La revista electrónica "Euskonews" ha venido publicando distintos vídeos sobre la gestión de grupos humanos realizados por la consultora Nerea Urcola.
En el primero de ellos, titulado "jefe vs líder" se analiza la diferencia entre jefe y líder y se aclara que no son términos excluyentes.
Dirigir, ser jefe, es la parte racional de la ecuación. Supone hacer cumplir las funciones, objetivos y normas, lograr que las personas sepan, puedan y quieran cumplir los objetivos. En definitiva, significa conducir a un equipo al logro de uno o más objetivos.
Para ello, se requieren una serie de funciones directivas y personales:
Funciones Directivas: planificar, organizar, ejecutar-decidir, coordinar y controlar. Funciones Personales: hacer equipo, informar, formar, motivar y evaluar.
En otro post analizaré las funciones directivas. Por ahora, simplemente quiero destacar que realizar todas estas tareas es necesario, pero no suficiente: además, hay que ser líder.
El liderazgo es la parte emocional de la ecuación.
Para liderar, primero hay que ser un buen jefe y después tener un proyecto común. Para que exista un líder tiene que haber una necesidad, un cambio que haga necesaria la existencia de una persona que gestione hacia dónde se quiere ir. Todos los líderes tienen en común que poseen una visión, un proyecto que hay que desarrollar y que saben cómo conseguir que el resto de personas les sigan (persuadirles, convencerles).
El cambio genera miedo, incertidumbre, y no puede eliminarse desde la razón. Es necesario gestionar las emociones propias y ajenas. La herramienta para ella es la comunicación: conocer a las personas y adaptarse a ellas.
El mensaje que el líder quiere transmitir ha de llegar y para ello, ha de adaptarse a los distintas personas que componen su equipo, saber qué motiva a cada uno de ellos y lograr que alineen sus esfuerzos en la dirección deseada.
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 Lo prometido es deuda y, aunque con un cierto retraso, os traslado mis comentarios sobre los visto y oído en el 6º Seminario Internacional " Complejidad y Gestión Sanitaria", celebrado el 12 de junio en el Palacio Euskalduna de Bilbao y organizado por o+berri.
Tuvimos la oportunidad de escuchar tres ponencias bastante distintas entre sí, pero todas interesantes y con mucho contenido, por lo que me va a resultar difícil sintetizar. Así que voy a incluir un post con la primera de ellas y el resto lo intentaré reflejar en uno o dos más.
Juan Freire nos habló sobre el cambio de modelo al que venimos asistiendo. Las tecnologías tienen en gran medida incidencia en ello y están generando cambios en lo social y en el propio sentido de las organizaciones.
Durante el siglo XX las organizaciones funcionaron con la metáfora del centro de control: unos pocos profesionales dotados de herramientas eran capaces de gestionar el sistema, lo cual era eficiente en el sentido económico del término (Ronald Coase, theory of the firm).
Con la irrupción de la web 2.0 el conocimiento es fácil de distribuir y con un coste aproximado a cero. Las organizaciones centralizadas dejan de tener sentido. Ahora el conocimiento no está en una biblioteca o en la central, fluye y la clave está en cómo ponerlo en valor. Para ello, son necesarias dos nuevas habilidades: gestionar el conocimiento (filtrado, agregación y remezcla) y gestionar las redes.
Estos cambios afectan de lleno a la propiedad intelectual: lo interesante no es quedarnos con nuestro conocimiento y protegerlo a cal y canto, sino que es necesario que fluya para que adquiera valor y relevancia. Así, surgen iniciativas como copyleft o creative commons, que permiten compartir, reutilizar y remezclar el conocimiento de una manera legal.
Para ilustrar la importancia de la gestión de las redes, nos expuso los ejemplos de Cleveland y Silicon Valley. En Cleveland tenían universidades, grupos científicos, empresas diversificadas... y estaban en crisis. No les faltaba el stock, el problema radicaba en que todos esos elementos no estaban conectados. En Silicon Valley, sin embargo, tienen una tupida red de relaciones, factor clave de su éxito. Moraleja: no es tanto lo que tenemos, sino cómo nos organizamos.
Además, hay que tener en cuenta que la innovación es abierta (la mayor parte de las ideas innovadoras surgen en el exterior de las organizaciones) y que la innovación no es igual a I+D. Quienes apostaron por innovar también en el modelo organizativo obtuvieron mejores resultados quienes sólo se centraron en desarrollo del producto. Asimismo, quienes generaron redes de colaboradores sin dar tanta importancia a la propiedad de la innovación como a la rapidez de implantación de la misma (lego, google) tuvieron mayor éxito quienes siguieron el modelo lineal de I+D (xerox parc).
Vale, entonces... ¿cómo gestionamos una organización abierta y en red? Pues estableciendo modelos horizontales, funcionando en base a grupos pequeños (30-50 personas) conectados entre sí en las grandes organizaciones, con una estructura fluida y adaptable, asociada a proyectos, con líderes que sirvan de conectores que tejan las redes de la organización, que comuniquen y sepan mediar, que sepan contar historias, y que gestionen los conflictos que inevitablemente surgirán.
Las reglas de funcionamiento de una organización abierta han de ser: - Transparencia interna y externa. - Doble velocidad en la toma de decisiones: no es necesario un asambleísmo continuo. Ciertas cuestiones se analizarán entre todos mientras que otras se decidirán por los responsables directos. - Gestión financiera independiente que diga qué es viable y qué no.
Y esas son las claves para tener una organización abierta y feliz, por muy compleja que sea. El futuro está aquí, la cuestión es: ¿podemos permitirnos continuar con modelos del pasado?
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El pasado jueves, 11 de junio, tuvo lugar en Bilbao la Jornada Técnica " Salud 2.0 Innovación y redes sociales en el sector salud", organizada por el Departamento de Sanidad y Consumo del Gobierno Vasco. Durante la misma, tuvimos ocasión de escuchar distintas ponencias de personas que ya están trabajando en este tema y de conocer distintas experiencias prácticas. A continuación os resumo lo que pudimos aprender durante la jornada:
Como se indica en la documentación que nos facilitaron: "La web 2.0 se centra en la persona usuaria final, concibiéndose como una inmensa red virtual, que podría denominarse "web social" o "web colaborativa", de la que surge en sinergia colaborativa, una inteligencia colectiva global. Su uso estaría orientado, por tanto, a la interacción de personas usuarias y redes sociales, de las que pueden surgir alianzas, esfuerzos y resultados globales."
Si con el párrafo anterior no os ha quedado claro qué es la web 2.0 os recomiendo esta presentación: sanidad y web 2.0. (No estuvo en la jornada, me la encontré por casualidad y me parece muy ilustrativa. Por cierto, me encanta slideshare).
En definitiva, las personas buscan en internet información sobre temas que les preocupan, se relacionan a través de la web, se preguntan unos a otros, crean redes de apoyo... Por supuesto, la salud es uno de los temas que más nos afectan, así que acudimos a internet cuando nosotros mismos o un familiar se siente enfermo o recibe un diagnóstico que nos preocupa. Esa información, como todo lo que hay en la red, puede ser fiable o no, pero está ahí y accedemos a ella.
Según uno de los ponentes, Bertalan Mesko, la respuesta adecuada por parte del médico ante esta situación no es "No te creas lo que lees en internet", sino interesarse por dónde ha encontrado esa información para posteriormente indicar porqué no es correcta. Organizaciones como Health on the net foundation, o Healthcare Blogger Code of Ethics, trabajan para ofrecer la garantía de que los contenidos que aparecen en las webs y blogs sobre medicina son fiables.
Obviamente, no toda la población es usuaria de internet y de las redes sociales. Como expuso Francisco Lupiañez, los ciudadanos "excluidos y desconectados", o sea, los que no acceden a internet, son quienes peor salud tienen y quienes más visitan al médico (también coincide con que tienen más edad). En este caso, la salud podría ser una vía de entrada de los ciudadanos a la web 2.0. Se citó a la Hospitalización a Domicilio: los profesionales sanitarios acuden a los domicilios de los pacientes, por lo que podrían aprovecharse esas visitas para formar a los pacientes o a sus cuidadores y explicarles, por ejemplo, cómo estar en contacto con el médico a través del correo electrónico o informar sobre su estado de salud vía twitter. Las herramientas de la web 2.0 nos permiten realizar un seguimiento del paciente prácticamente en directo, por lo que habría que acordar con ellos el uso de mas mismas, al tiempo que se introduce en su manejo a quienes no están familiarizados con ellas.
Ello implica que el paciente ha de tener un mayor protagonismo en la gestión de su propia salud y enfermedad. Por eso se habló del "empoderamiento" del paciente. Es decir; dejar de tratar al paciente como un mero receptor de órdenes y abandonar el paternalismo para darle una mayor responsabilidad en los aspectos relacionados con su cuidado y tratamiento.
De lo tratado en la mesa redonda destaco los siguientes apuntes:
- No hay fronteras: si un hospital o una comarca se decida a poner en marcha iniciativas en la web, tiene que estar abierta a todo el mundo (literalmente). - Interacción: ciudadanos- facultativos- farmacia... - Cuidado con los aspectos legales. - Cambio organizativo hacia un modelo donde el paciente sea el centro. - Liderazgo. - Adaptarse a la nueva realidad de la sociedad: ciudadanos en red. - Simplicidad en el diseño de redes y tecnología.
En su última intervención, el Consejero de Sanidad, nos animó a entrar en acción, a aprender juntos y a equivocarnos. Por mi parte, humildemente, añadiría: "comparte". En este sentido, la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía ha desarrollado un banco de prácticas innovadoras: www.saludinnova.com. Sea un éxito o una "lección aprendida" el resto de Organizaciones de Servicios podremos aprender de esa experiencia y no volver a cometer los mismos errores: ésa será la manera en que todos podamos avanzar.
Presentaciones:
Algunas de las presentaciones que se expusieron durante la jornada están disponibles en slideshare, otras son versiones de las realizadas para otros congresos y aunque no sean exactamente las mismas, os indico los enlaces:
¿Crees que esto de las redes sociales es muy complicado?
Te recomiendo este vídeo de commoncraft.com.
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